数字化转型必须聚焦业务价值链

所谓的数字化转型其实是在重新定义行业，重构产业链与价值链，谁拥有未来竞争能力的资源，谁就有更高的话语权。

数字化就是把靠人力增长的业务活动转换为靠数据模型增长的业务活动，实现业务规模的快速增长.核心的底层逻辑是乘法思维，而不是简单的加减法思维。

而在这个过程中，除了需要引入前沿的信息技术，更关键在于企业能够建立起一套成熟的数据模型框架，基于该框架盘活数据资源，并能从中不断“探索”出优秀的最佳业务实践。

企业进行数字化转型，落脚点就是在商业模式创新上。

所谓商业模式，简单而言，就是企业是怎么赚钱的。它包含5个维度或环节：价值主张、价值创造、价值传递、价值推广、价值获取。

开展数字化转型首先需要明确，数字化转型围绕什么进行，实现提质增效降本创收？

一是重构价值主张。即为各利益相关者提供什么价值，从产品逻辑转变到内容服务买方市场逻辑。告诉你的消费者，他们为什么选择你，而不是你的友商？

一个公司制定战略目标后，不是简单的分解，还要把目标背后的策略、路径都做出来。你会发现，价值链不断告诉我们怎么做才距离目标近，才能拿到结果。

许多企业的价值主张淹没在各种各样的广告词中，或者营销的时候并没有提到，造成本末倒置。

小结：商业模式之一｜价值主张没有定位清晰。

图-价值类型

二是重构价值创造。从我有什么提供什么的产品思维到用户思维，不断发现价值、创新价值，构建快速响应、动态柔性的价值网络和价值生态。

像滴滴这样的出行平台符合这个公式：价值创造 = 客户支付意愿–供应商机会成本

当前主流的制造业生产方式，主要通过流水线与专业化分工有效提高劳动生产率、降低生产成本，形成“大规模生产–大规模消费”的结构。

在此模式下，消费者日益增长的个性化、多元化需求向传统生产模式发起挑战。

企业以“产品多样化和成本控制”为竞争策略，受限于标准化生产过程。

因此，市场正在开启一场全链条的转型升级，从我有什么推广什么的产品思维到用户思维，不断发现价值、创新价值，构建快速响应、动态柔性的价值网络和价值生态。

三是重构价值传递。围绕产品的价值点、溢价点，挖掘客户的关注点、敏感点、传播关键点、兴趣点，从而完成产品价值传递生态闭环。转变到数字经济时代通过能力共享实现价值传递。

开展端到端的业务流程优化设计与数字化管控，对运行状态跟踪、过程管控和动态优化等。

四是重构价值支持。要完成价值传递和创造工作，一定要有相关的组织去执行它，这种组织形态跟传统的组织形态一定是两个概念。

组织能力是什么？

过去公司治理是强调自上而下的管控，管理是控制人的行为； 现在的管理关注的是人。从职能驱动的科层制管理，向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的平台型管理、智能驱动的价值生态共生转变。

人是一切模式的变量，因此心智模式的改变是最重要的，当然我认为，这也是最难改变的部分。

小结：随着商业模式的转变，从组织的规模到组织的构架，到人才的体系和治理方式都会发生一连串改变，这就是管理模式的转型。

五是重构价值获取，用经济学上的合作博弈理论，可以推导出来什么样的公司在上下游的价值创造的过程当中，可以获取更多的价值。通俗来讲，就是如何获取更多的经济利润？

小结：企业首先要做的就是围绕提高企业业务运作效率，增加业务附加值，满足顾客需求，充分提升产品和服务的市场竞争力为核心。随后，才是考虑使用怎样的管理手段、管理工具获得业务的增长。

每一次工业革命中随着新技术的出现都会引发生产范式和创新组织的变革。比如滴滴、美团利用互联网新技术的出现，使组织业态发生了质变，改写了企业商业模式中的价值配置、组织重构、管理重构、流程重构......一系列组织的升级迭代。

最后，数字化转型的根本任务是商业模式的创新和重构。

《商业的本质》不应该只谈空洞的理论和概念，因为在现实中，商业成功的关键在于妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。