流程管理和价值链

业务流程和价值链优化，数字化转型的基础

流程管理和价值链，其实是两个不同的概念，但某些时候他们又可以起到同样的作用。

流程管理是100多年前起源于泰勒的科学管理理论，用科学管理取代以前的经验管理，帮助工厂的生产工序建立清晰的流程、制度、标准和操作规范。当然，90年代流程再造兴起，流程管理的内涵扩展到了企业生产流程以外的几乎所有流程，包括营销和销售等业务流程。

价值链，则起源于波特的竞争理论，其将企业的研发、生产、营销、销售和服务等多组活动串联起来形成价值链。从而就有了分析企业价值提升的工具和方法。

流程和价值链，最后都不仅涵盖了企业的生产管理，也涵盖了企业的整体经营。

一，流程管理

就企业应用的角度，传统企业大部分使用的是流程管理的概念，都偏重于把流程管理好。

体现之一是思维上。思维上，只要讨论工作，每个板块的人都会去作先做什么后做什么的关于流程的行政性思考。这成了习惯。

体现之二是组织架构上。架构上，大家都习惯了以要做什么事情来切分组织单元，形成官僚体系的职能架构，形成对流程的“完美”匹配。

体现之三是路径依赖。即，久而久之，大家都麻木了，对现行的流程管理习以为常了。再要创新、出圈就难上加难了。

所有这些：

第一，使得企业价值增长变成很困难。因为流程化运营，价值创造或价值增长成为一个看上去人人有贡献但又没有明确责任的事情。如此，其价值创造的效率会降低，价值增长的难度会增加。

事实上，当企业习惯了流程管理后，除生产单元外，其它业务经营领域就会板结、机械，每个单元和个人只知道按照既有流程进行日常工作，就像流水线工人那样机械地进行日常工作那样，反正最后结果就是流水线贡献的总和。正正负负效果相加，反正会有一个价值结果。

第二，使得企业耽误市场拓展的机会。当看到市场新机会时，流程管理的强大基因会带着团队去研究流程，分配工作。但每一步流程的价值会被忽视。最后实施下来，极大可能是事与愿违。

事实上，常见的问题是企业有良好的愿望，模式也考虑清楚，目标也确定了，然后一连串流程也搭建了，但唯独没有考虑每一步流程的价值目标，以至于只有最后结果的大目标而没有流程每一步的增长目标，结果好坏就得靠上天来决定了。

二，价值链分析

专业化经营，上得厅堂（顶层规划）、下得厨房（落地执行）、中间有走廊（价值链分析）、还要有远方（向前看三年）。见PDI经营模式和寿险业转型

其中价值链分析，尤其是经营相关的核心价值链分析显得尤其重要。即便企业的顶层规划再优秀、执行力再强，没有价值链的前后有逻辑地衔接，最后的价值创造也很难如愿。

流程和价值链两者对于普通管理者（没有深入理解价值链的）几乎是同一回事，就是流程。但实际上，目前管理者大都理解的流程是带有行政特性的先后工作顺序，而价值链不仅有先后顺序，更多了一层每个顺序上对于最终价值贡献的价值，且是具有逻辑性的、具体可衡量的价值。即，因为这个价值链增长了，最后结果就增长了。

所以，新型企业如互联网企业很多应用漏斗图来做价值链分析。一旦建立了漏斗图，核心主价值链或子价值链就清晰了。每个链条的目标也明确了，只要把每个链条的价值实现了，总价值也就实现了。

这就可以引进了“增长”的概念了。企业不仅需要瞄着最终结果的增长，也要瞄着每个链条的增长。不断迭代试验各链条的增长，就可以不断将最终价值实现增长。

如此经营，企业的组织架构就需要围绕增长这个主体来设计，使得每个团队都是增长型组织。再用过去成了人人光荣、败了无人担责这样的官僚型功能结构，就不可能匹配价值链增长这样的专业化经营需求。

再延伸，企业需要有增长文化。并将增长文化体现到波特定义的所有企业价值链中。

总之，重构核心价值链，使得每个链条的价值增长都导致最后结果的价值增长，是专业化经营的基础。

有了这个基础，所谓长期主义才能体现在不断打磨各个主要业务环节和过程，实现企业价值的长期增长。

如果没有这个基础，只追短期价值，就不需要专业化经营了，只要简单粗暴就可能实现短期增长了。

三，数字化转型

企业生产车间的数字化，用好传统的流程管理就足以。

但是，如果要实现企业经营的数字化转型，必须先实现专业化经营。

一切的一切，专业化经营是基础。在这个基础上实现数字化转型，才能实现共振，进一步加强专业化，从而实现更高效的企业价值增长。

具体来说，当企业经营的漏斗矩阵建立起来后，企业就能用（也只有依靠）数字化系统来帮助管理者进行经营活动的规划和执行了。

这就形成了一套内部透明的指挥系统，智慧决策、实时传递、快速行动、保真执行、精准点穴、经营闭环。

这样，各级管理者可以通过数字化系统实时掌握价值创造过程中每个价值链的进展状况，并根据需要及时给出解决方案和行动指令，督导跟踪每个落后链条的改进和提高。管理者这就可以告别以前黑匣子式的经营体系了。

最后，给出一个粗暴结论：不理解价值链，不以价值链为框架进行业务经营的数字化转型，这很可能是皇帝的新衣。

总结：传统企业需要跳出流程思维，用专业化经营的理念来进行核心价值链的重构，并据此调整组织架构，进行数字化转型。