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企业以新型能力建设为核心路径，有利于突破业务和组织约束，占据高位，深入思考企业战略布局；有利于打破业务、组织、技术之间的壁垒，突破组织边界，真正实现棋局的转型；有利于改变竞争与合作关系，扩大合作对象范围，真正实现共享、利用、开放与合作。
企业需要突破产业技术的专业壁垒，制定从“静”到“动”的发展战略，从“刚性”到“柔性”的新型能力，从“技术”到“数量”的解决方案，从“水平”到“扁平化”的治理体系，从“分工”到“生态”的业务转型，从而开拓价值发展的新空间，以转型的系统性应对环境的不确定性。
1.转战略---发展战略重塑
面对日益复杂多变的内外部环境，企业必须增强竞争优势的可持续性和战略灵活性，重塑自身的价值主张。从构建封闭价值体系的静态竞争战略，到共同创造共享开放价值生态系统的动态竞争合作战略。
战略转什么?
一是"转"竞争合作关系，由单纯关注竞争转向构建多重竞合关系；
二是"转"业务场景，由职能分工型的固化业务场景，转向灵活柔性的动态业务场景；
三是"转"价值模式，从基于技术创新构建商业壁垒的长期价值获取模式，到资源共享、能力共建的开放价值生态模式。
2.转能力---新型能力构建
为应对不确定性显著增加，企业需要在能力模块化、数字化和平台化的基础上实现能力与业务的解耦，加强对价值创造和传递的支持，从刚性固定的传统呼叫能力系统向柔性呼叫数字能力系统转变。
能力转什么?
根据价值体系创新与重构的要求，系统推进产品创新、生产运营控制、用户服务、生态合作、员工赋权、数据开发等数字化能力建设与提升。
3.转技术---解决方案升级
要改变推进数字化转型中“治标不治本”的现象，需要企业坚持制度观念，共同推动技术创新和管理变革，强化技术价值支撑。从基于技术元素的解决方案到基于数据元素的系统解决方案。
技术转什么?
规划和实施涵盖数据、技术、流程、组织四要素的系统解决方案，通过互动创新、协同优化四要素，推动数字化能力的持续运营和持续提升。
4.转管理---治理体系变革
为了更好地提高企业对变化的反应速度，需要充分激发员工的主观能动性，加强价值管理支持。从封闭的自上而下的管理控制到开放的动态灵活的管理。
管理转什么?
全面推进数字化治理，调整组织结构，改革管理模式，创新组织文化。以合适的治理体系为数字化转型提供管理保障。
5.转业务---业务创新转型
企业要想在存量市场竞争中开辟可持续发展的新的价值空间，就需要不断推进业务创新和转型，实现价值获取。从基于技术专业化的垂直业务系统到具有需求牵引和能力授权的开放业务生态系统。
业务转什么?
通过业务数字化、业务整合与整合、商业模式创新和数字化业务培育，加快转变过去以技术专业化为基础的垂直业务体系，构建需求牵引、能力赋能的开放业务生态系统。
在企业数字化转型升级里，我们常见的一个现象是，很多企业家因为感觉数字化风口来了，或者看到竞争对手转型就决定加入；但在转型过程中‘走一步、看一步’，最后半途而废，还对数字化失去信心。其实，随着行业市场竞争加剧，我们不难发现，管理最核心是提高回报率，持续维持中高级回报水平。行业下行时期保持足够竞争力，通过数字化建立一个新的高效率的流程和商业模式，达到脱离同质竞争的困局。下面小编总结了数字化转型的四大价值和八大能力，不同的方向对应不同的数字化价值管理。
数字化转型的
四大价值
01
数据资产
大家都在做数据，但是有价值的部分才叫资产，所以数据有没有被用起来，到底沉淀什么样的对业务、对决策有帮助的内容，这个才叫数据资产。沉淀各种管理和经营中产生的数据，进入数据湖和基于业务场景主题的数据集市挖掘数据中的价值，为管理和经营提供决策支持。
02
客户资产
怎么运营客户，如果有1000万的深度运营客户，就有非常巨大的潜在商业价值，关键是有没有能力去变现。沉淀客户多维度信息，完善客户标签体系，建立客户360度画像，建立客户的深度洞察，挖掘客户全生命周期的多种服务需求，持续形成多维度全周期的商业机会。
03
智能资产
核心就是空间资产。房地产是一个最大的物理世界的入口，物理世界入口的流量价值有没有发挥。背后是一个智能资产建设的过程，智能资产就是一个空间变现的过程，空间里面有人、有货、有服务、有持续性的增值。构建基于空间信息的资产信息，形成物理空间和数字空间的数字孪生能力。挖掘空间价值，建立空间的户口本和简历，形成长周期的空间运营价值和商业机会。
04
知识资产
如果明天新的公司进入房地产行业，我们和它竞争有优势吗？行业深耕了20年到底留下什么？这就是知识资产。不断积累的知识，真正变成组织智慧，而不是深度依赖于个体化的明星员工。把知识清单化，嵌入到业务流程管理和风险预警管控中去，未来结合自动化和智能化，可以快速提高公司各种关键能力的基准线提升，支持业务低风险下的快速增长能力。
数字化转型的战略
八大能力
01
精细化管理能力
主要是业务全面线上化，端到端流程优化。房地产公司说的特别多的就是线下交圈，原因是原来多是部门级应用建设，缺乏端到端协同联通思维，未来需要从企业级角度去看我们的信息化、数字化建设。
02
中台服务共享能力
针对多元产业，如何能够构建中台能力，去赋能更多的产业，用更低的成本去实现，更重要的是实现更好的生态价值。
03
数字化供应链能力
主要是合作伙伴的合作，实现设计建造施工运维数字化联通、经营驱动弹性运营、合作方数字化协同。
04
客户综合服务能力
实现客户标签深度洞察、客户交互入口整合、客户生态营销服务，在资产运营同时考虑客户的体验。将入口进行整合，建立整体的品牌和认知，成为客户运营的一个重要的能力。
05
知识赋能组织能力
知识建设组织智慧、数字化自动化运营、大数据风控。这是战略级的内容，只有我们让整个组织具备智慧，我们才具有长期竞争力，依赖一些明星员工、明星产品是很难做到的，没有长期竞争力的保障。
06
数据智能决策能力
通过数据资产建设和算法模型迭代来实现数据智能决策。大数据引领决策，最核心的是通过财务和经营指标去引领业务经营优化。赋能一线的项目管理者，能够通过数据的驱动，通过财务指标的驱动，主动优化运营。
07
线上线下的融合能力
实现案场工地智能化、线上线下（300959）融合营销、全生命周期服务。未来是不是一个售楼处可以卖全球所有的房子？能不能突破时空的限制，24小时卖房子。能不能做成手机体验店这样的形式，在一个店里面通过AR、VR的方式卖全球几百、几千个项目的房子，这是未来一些具备想象空间的能力。
08
内外生态融合能力
建立内部产业生态合作、外部科技生态合作和资源创新合作。内部的数字化团队如何建立生态，如何能更好地形成一种协同的价值，避免各自作战，对外怎么找到优秀的合作伙伴。战略性的优秀的合作伙伴非常重要，可以减少很多摩擦成本，可以更快地关注业务价值创造。通过数字科技的能力产生业务价值，这是评价成功的一个核心指标。
总 结
数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨，转型的过程注定是艰难和痛苦的。但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，通过试点来探索数字化时代的新的战略模式、科技赋能和业务重构。无疑是一种升华和重生。在未来的时间里，这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。
