两化融合评估诊断和对标引导

泉州两化融合标准贯标解读 厦门两化融合认证评估诊断和数字化转型对标咨询指引

对于企业来说，管理的进步是一盘永远下不完的棋。既然是进步，那就一定有起点；既然是“永远下不完的棋”，那就意味着没有终点，但一定有方向，这个方向就是为企业的生存和发展创造价值，促进企业经营绩效的提升！

两化融合管理的进步也一样，需要从某个起点出发，寻找方向，然后纠偏，最终达成目标，不断进步。因此，衡量两化融合管理体系的进步，最终也要看其是否能融进企业的经营管理，是否真正被管理层接纳并化为日常的管理行为。两化融合评估诊断和对标引导解决方案就是帮助企业评估两化融合管理进步的起点和方向的有效工具。

我们认为，两化融合评估诊断和对标引导解决方案是两化融合管理体系建立的基础，企业应该在两化融合贯标咨询机构的帮助下，正确运用相关工具方法，找到企业两化融合管理的起点和方向。同时，两化融合评估诊断和对标引导工作也不是一蹴而就、一劳永逸的，企业需要根据自身的不同发展阶段、发展战略和面临的竞争环境定期评估，至少三年左右做一个回顾，确保两化融合能支撑到企业发展，成为有价值的工作。

一、两化融合评估诊断和对标引导解决方案的由来

自2009年起，在工信部的指导和支持下，工信部电子一所联合地方省市、行业协会等探索形成了一套两化融合评估诊断和对标引导解决方案，引导企业开展两化融合自评估、自诊断、自对标，找准两化融合发展重点、路径和方向。

这是一项大工程。工信部在经过了2009年、2010年、2012年连续三次组织开展的行业企业两化融合评估工作试点、经过了在北京、河北、福建、山东、湖南、宁夏6个地方省市开展了区域试点之后，于2016年，发布《工业和信息化部办公厅关于持续开展企业两化融合评估诊断和对标引导工作的通知》，在全国范围推广两化融合评估诊断和对标引导工作。2018年，工信部发布《工业和信息化部办公厅关于进一步加强企业两化融合评估诊断和对标引导工作的通知》持续推进。

应该说，由工信部推出的这套两化融合评估诊断和对标引导解决方案具有相当的权威性。企业在做两化融合贯标时可以充分借鉴这套解决方案，给自身在两化融合水平上做好定位。

二、两化融合评估诊断和对标引导解决方案的组成

两化融合评估诊断和对标引导解决方案包括评估框架、评估指标体系、企业评估问卷及评分方法、诊断和对标模型。

1、 两化融合评估诊断和对标引导解决方案的评估框架。

企业评估框架是两化融合评估诊断和对标引导解决方案的灵魂。企业评估框架可以概括为六个视角、三条主线和四个阶段。两化融合评估诊断就是要让企业从六个视角、三条主线反观自身在两化融合方面的现状，得出企业在四个阶段中的定位；并以此为基础，结合两化融合对标引导两化融合建设方向。

1）六个视角：

企业两化融合评估框架包括水平与能力评估、效能与效益评估两个部分。其中，水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新四个视角；效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益两个视角。

水平与能力评估四个视角包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新四个视角，其中基础建设视角主要是评估企业两化融合基础设施和条件建设情况；单项应用视角主要是评估信息技术在企业部门级单一业务环节中的应用情况；综合集成视角主要是评估企业跨部门、跨业务环节的业务综合和集成情况；协同与创新视角主要是评估跨企业的业务协同和创新情况。

效能与效益评估两个视角包括竞争力视角、经济和社会效益视角。其中，竞争力视角主要是评估与两化融合紧密相关的企业竞争能力；经济和社会效益视角主要是评估企业经济和社会效益水平。

2）三条主线：

单项应用、综合集成、协同与创新三个一级指标的评估内容主要围绕产品、企业管理、价值链三条主线展开。

单项应用的产品主线包括产品设计、工艺设计、生产制造+生产管理；价值链主线包括采购管理、销售管理；企业管理主线包括人力资源管理、财务管理、办公管理、安全管理、项目管理、能源与环保、设备管理、质量和计量。

综合集成的产品主线包括产品设计与制造集成；价值链主线包括产供销集成；企业管理主线包括管理与控制集成、财务与业务集成、决策支持。

协同与创新的产品主线主要是指产品协同创新和绿色发展；价值链主线主要是指产业链协同；企业管理主线主要是指企业集团管控。

3）四个阶段：

企业两化融合可以划分为四个阶段：起步建设阶段、单项覆盖阶段、集成提升阶段和创新突破阶段，可共同表征企业两化融合不断跃升的阶段特征和内涵。

Ø 起步建设阶段：两化融合基础设施和条件，具备一定条件，各单项应用尚未开始，刚刚起步。

Ø 单项覆盖阶段：企业具备了一定的两化融合基础设施和条件，单项应用对企业业务覆盖和渗透逐渐加强，发挥了一定作用，但其综合集成尚未有效实现。

Ø 集成提升阶段：企业基础建设水平进一步提高，单项应用基本成熟，综合集成有效实现，但其协同与创新尚未开展。

Ø 创新突破阶段：企业基础建设趋于完备，单项应用和综合集成成熟且协同与创新得到有效实现。

2、 两化融合评估诊断和对标引导解决方案——指标体系。

企业的两化融合评估指标体系则需要承载指引两化融合方向的重要任务。指标体系的构建需要按照《评估规范》展开，依据评估内容的逐层细化逐级设立对应的评估指标，通过多轮次迭代，构建完成评估指标体系的设计。

1）两化融合评估指标体系构建的构建步骤如下：

Ø 明确评估内容：综合生产类型特征选择、修订、补充各级评估内容。

Ø 设置评估指标：依据修订后的各级评估内容设置对应各级表征性评估指标。

Ø 自顶向下调整补充：结合生产类型特色和专家知识经验自顶向下对各级进行调整、补充。

Ø 自底向上校验优化：自底向上依次对评估指标体系各级进行优化，删除重复项等。

2）两化融合评估指标体系的构建原则：

Ø 提高评估内容表征性：评估指标体系充分反映企业两化融合的内涵、特征和需求，且下级指标能够较好地支撑和反映其上级指标内涵。

Ø 共性与个性结合：评估指标体系一级指标基于统一框架设计，二三级指标、采集项按照标准相应评估内容设定。

Ø 提高实操性：指标体系在满足需求的前提下尽量简化直观。

基于企业两化融合评估框架，工信部两化融合管理体系联合工作组面向不同类型企业差异化设计了两化融合评估指标体系。包括一级指标6项，分别是基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新、竞争力、经济和社会效益；二级指标：30项；三级指标：近80项；四级指标：近160项。详见自评估问卷。

3、 两化融合评估诊断和对标引导解决方案——评估问卷及评分方法

评估问卷是开展两化融合评估诊断和对标引导的工具。在统一的评估框架下，工信部两化融合管理体系联合工作组制定了覆盖国民经济三次产业、100多个细分行业的16套评估指标体系，面向集团型企业形成财务管控、战略管控、经营管控的3套集团管控型评估指标体系；依据每套评估指标体系制定了相应的评估问卷。

面向三大产业的评估问卷共计覆盖100多个细分行业。对于制造业企业，根据生产类型不同，分为流程型制造、混合型制造、离散型（包括大批量、中小批量、复杂单件）制造共计五套评估问卷。

评估问卷中的每道题都是基于评估数据进行采集项评分和逐级的指标评分，给出每个企业区间为【0-100】的两化融合发展水平得分。

4、 两化融合评估诊断和对标引导解决方案——诊断和对标模型

在两化融合管理体系贯标工作中，贯标咨询团队将辅导企业完成自评估报告，并实现精准对标。其中，企业自评估报告是基于全国企业评估数据为参评企业反馈全国及同行业的对标情况做出的。完成自评估报告的企业，可以通过自评估的情况照照镜子，了解自身在两化融合的发展位置。而企业精准对标则是帮助参评企业限定对标企业范围，实现参评企业与目标企业的精准对标。

事实上，在开展两化融合评估诊断和对标引导过程中，结合精准对标的对象，企业可以形成自己的诊断和对标模型，用于将来常态化的评估诊断和对标。以阶段水平的诊断模型为例，诊断工作将综合考虑企业基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新四个方面水平，基于K-means聚类方法，给每个企业的两化融合发展进程划分一个阶段：起步建设（初级）阶段、单项覆盖（中级）阶段、集成提升（高级）阶段、创新突破（卓越）阶段。企业可以通过阶段的跃进来衡量自身在阶段水平上的进步。

三、两化融合评估诊断和对标引导解决方案的应用

事实上，无论企业处于哪个阶段，如能围绕上述六个视角、三条主线和四个阶段通过开展企业自评估、自诊断、自对标来画个像，评估诊断和对标工作都能像一面镜子一样，让企业看到自身在两化融合方面的位置和方向，帮助企业明确水平提升的可行路径，引导企业在两化融合方面做出精准决策。具体应用如下：

1、开展企业自我诊断：定期开展自评估、自诊断、自对标，结合同行业标杆水平、企业自评估的情况找准发展重点。

2、协助制定发展规划：将评估诊断结果输入企业发展规划和年度计划，明确发展重点，将具体指标和落实途径到企业的日常行动中去，提高投资收益率。

3、提供改进可行路径：两化融合评估诊断和对标引导工作帮助企业明确了自身的两化融合水平和发展定位，从而明确企业两化融合提升的可行路径。

以中国中车为例，目前中国中车已经形成线上线下相结合的评估诊断模式，实现评估结果周期性跟踪监测，这就使得两化融合管理体系的持续进步有了坚实的基础，两化融合评估诊断和对标引导工作已经成为中国中车两化融合管理体系持续进步的抓手。

值得注意的是：在大多数企业的两化融合评估诊断和对标引导工作中，企业还只能完成基于现状的“草图画像”，各项指标得分还无法真正承载指引企业两化融合方向的作用。原因有三：一是中国大多数企业在工业化和信息化应用方面还处于低水平，甚至有不少企业基本空白，缺乏各项指标得分的具体数据；二是每项指标即使有指标值，也只是现状值，尚未有明确的目标值；三是即使企业有各项指标的目标值，这个目标值也尚未真正变成企业各层各级的高度共识，并分解到日常工作中去。

尽管如此，这份基于现状的“草图画像”也已经可以促使认真做事的企业开始走在正确的“两化融合之路”上了。这就是企业两化融合管理体系持续进步的起点，只要坚持下去，持续进步的结果将是企业能真正实现两化融合的三个循环，打造出新型竞争能力，获得可持续竞争优势，落地企业战略；真正实现国家推动两化融合贯标的初衷：繁荣制造业，于国于民有大利！